21种战略制定和运营管理分析模型

1、波特五种竞争力分析模型

波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

2、SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

3、战略地位与行动评价矩阵

战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

4、SCP分析模型

SCP(structure、conduct、performance)模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。

SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。

5、战略钟

“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具,这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。

战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因:

1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低;

2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

6、波士顿分析矩阵

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛:在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务。

瘦狗:在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱。

明星:在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它们有可能处在现金平衡状态。

问题:在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金。

7、GE行业吸引力矩阵

这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分,确定业务单位位于矩阵中的位置,并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力,需要考虑的因素主要有:

行业:绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等;

环境:政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于业务单位的实力或竞争地位,需要考虑的因素主要有:

目前优势:市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。

持久性:成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

8、三四矩阵

三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

9、价值链模型

价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,

设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型:

内部后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

外部后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

市场和营销:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

10、ROS/RMS矩阵

ROS/RMS(Return Of Sales/Relative Market Share)矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为,企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该业务单元或产品的销售额越高,该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

如下图,企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加,其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加,而其对企业的销售回报或相对市场份额降低,那么企业就不应该在这个时候进入其他领域,应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。

11、逻辑树分析法

战略分析常用的一个场景是新孵化项目的市场可行性分析,要解决的问题比较明确:新市场我们是否可以切入?如何进入?开始的时候我们可以运用逻辑树把问题拆分成几个子议题,并据此制定项目具体计划,识别核心关键问题,逐一分析。

12、AARRR模型

在战略咨询中有一个方法论叫 mutually exclusive and collectively exhaustive (MECE),基于这个原则,我们设计一个完整描述产品和用户关系的逻辑框架,包括5各阶段:用户获取、初次体验、回头客、转化收益、口碑传播这五个步骤。

此处可利用互联网经典获客模型ARRR模型进行分析:

AARRR模型

AARRR从整个用户生命周期入手,包括Acquisition用户获取,Activation用户转化,Retention用户留存与活跃,Revenue用户产生收入,到发起传播Refer。

将AARRR应用到渠道新用户的获取上面,则对应的是:

用户获取核心指标

针对每一个流程,在实际操作时需要时刻具备数据思维,留意每一步的指标变化情况,将每一步的转化率提升,从而降低用户获客成本,以及获取更好的用户质量。

13、基于用户生命周期的数据分析体系

基于用户生命周期的数据分析体系

与用户生命周期各阶段对应的关键指标:

14、ABC分析

ABC分类法(Activity Based Classification) ,全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法,平常我们也称之为”80对20″规则,EMBA、MBA等主流商管教育均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。

15、RFM分析

根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究,客户数据库中有三个要素:R(Recency)、F(Frequency)、M(Monetary)。

消费金额是所有数据库报告的支柱,也可以验证“帕雷托法则”(Pareto’s Law)——公司80%的收入来自20%的顾客。

“↑”表示大于均值,“↓”表示小于均值

因为有三个变量,所以要使用三维坐标系进行展示,X轴表示Recency,Y 轴表示Frequency,Z轴表示Monetary,坐标系的8个象限分别表示8类用户,根据上表中的分类,可以用如下图形进行描述:

以上就是关于RFM模型的一个大致的框架介绍。接下来我们谈谈如何运用这个模型对实际工作的老客户做一个分类。

二、RFM标准分析

在数云等类似的CRM系统中,又把客户分成五等分,这个五等分分析相当于是一个“忠诚度的阶梯”(loyalty ladder),其诀窍在于让消费者一直顺着阶梯往上爬,把销售想象成是要将两次购买的顾客往上推成三次购买的顾客,把一次购买者变成两次的。

为了方便下面解说,把相应的象限用字母1-25表示(如下图表示)。

举个栗子:某个客户的F=1,30<R≤90,则位于22象限。

利用这个模型召回老客户之前,需要先捋清楚每一个象限的意义:

越接近右上角象限的客户越优质,复购越强,对品牌忠诚度越高;位于21-25象限的客户,只要再购买一次,就直接变成象限16的客户;位于6-10象限的客户,只要再购买一次,就直接变成象限1的客户。象限25属于流失客户,象限1属于绝对忠实老客户(这种客户沟通打电话最直接),重点关注象限5和10的客户(为什么你的忠实老客户流失了?)……

16、麦肯锡七步分析法

麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例,总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中,对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

17、用户行为决策分析模型

AISAS 模型是目前最通用的“用户决策行为分析模型”,两个具备网络特质的“S”,指出了互联网时代下搜索(Search)和分享(Share)的重要性,而不是一味地向用户进行单向的理念灌输,充分体现了互联网对于人们生活方式和消费行为的影响与改变。

18、PESTEL

PESTEL模型是用来分析宏观环境的有效工具,包括6大因素:政治、经济、社会、技术、环境和法律。

19、KANO模型

日本教授狩野纪昭(Noriaki Kano)构建出的kano模型。将影响用户满意度的因素划分为五个类型,包括:

魅力因素:用户意想不到的,如果不提供此需求,用户满意度不会降低,但当提供此需求,用户满意度会有很大提升;期望因素(一维因素):当提供此需求,用户满意度会提升,当不提供此需求,用户满意度会降低;必备因素:当优化此需求,用户满意度不会提升,当不提供此需求,用户满意度会大幅降低;无差异因素:无论提供或不提供此需求,用户满意度都不会有改变,用户根本不在意;反向因素:用户根本都没有此需求,提供后用户满意度反而会下降;

KANO模型

20、5W2H

Why为什么:为什么要这么做?理由何在?原因是什么?

What是什么:目的是什么?做什么工作?

Who谁:由谁来承担?谁来完成?谁负责?

When何时:什么时间完成?什么时机最适宜?

Where何处:在哪里做?从哪里入手?

How怎么做:如何提高效率?如何实施?方法怎样?

How much多少:做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

21、PDCA

它是单词Plan、Do、Check和Action的首字母缩写。分别代表计划、执行、检查、处理。

P (Plan) 计划:方针和目标的确定,以及整体规划的制定;D (Do) 执行:根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局并执行;C (Check) 检查:总结执行计划的结果,分清执行中的过与得,明确效果,找出问题;A (Adjust)处理:对总结检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决

PDCA循环是非常强调目标、执行和反馈的,其核心理论是:

目标导向:大环套小环、小环保大环、推动大循环;反馈机制:不断积累总结、不断提高。

附各种管理咨询理论:https://wiki.mbalib.com/wiki/Category:%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%B7%A5%E5%85%B7

精益画布——创业公司设计商业模式的最佳工具

精益画布(Lean Canvas)的发明者叫阿什·莫瑞亚(Ash Maurya),他是美国的一位连续创业者,也是“精益创业”运动的旗手。他在自己的第一本书《精益创业实战》(Scaling Lean)中详细介绍了这个工具。

精益画布只有一页纸,但非常实用。对创业公司来说,它既是对商业模式的描绘和提炼,也是一个非常简洁的商业计划书,还可以是指引公司发展方向和路径的战略规划。

3.1 “精益画布”的模块构成

精益画布一共分为九格。请注意,每个格子的大小是不同的,这是其发明者阿什·莫瑞亚(Ash Maurya)刻意设计成如此的。

这九个格子分别是:

(1)问题;
(2)客户群体细分;
(3)独特的价值主张;
(4)解决方案;
(5)渠道;
(6)收入分析;
(7)成本分析;
(8)关键指标;
(9)门槛优势。

我们制作画布的时候,最好也按照上面这个顺序进行填写。

3.2 用精益画布设计商业模式的具体步骤

精益画布的形式非常简洁,因此使用方法也极其简单:你只需要一个一个地填写所有格子,所有格子填好了,一张精益画布也就完成了。下面具体介绍每个格子应该怎么填写。

3.2.1 问题和客户群体

问题和客户群体的匹配通常是整个画布的核心,最好一块解决它们。

(1)列出一到三个最重要的问题

针对每个目标客户群体,阐述他们最需要解决的一到三个问题。

(2)列出现有的备选解决方案

除非你想解决的问题是从来没有人涉及过的(其实不太可能),否则大部分问题都有现成的解决方案。

(3)找出其他的用户角色。

找出其他可能会和目标客户进行互动的用户角色。例如:

  • 在博客平台上,客户是博客作者,而用户是读者;
  • 在搜索引擎上,客户是广告商,而用户是搜索者。

(4)锁定早期用户。

在思考前面几个问题的同时,要尽量细分目标客户群体,并进一步细化典型用户的各种特征。你的目标是找出典型的早期用户,而不是主流客户。

3.2.2 独特的价值主张

独特的价值主张位于精益画布正中间,这是画布中最重要的部分,也是最难写对的一部分。下面是一些设计独特卖点的小技巧。

(1)要与众不同,还要有独到之处

找出你的产品的不同之处,最好的办法就是直接从你要解决的头号问题出发。如果这个问题确实值得解决,那你就已经成功一大半了。

(2)针对早期用户来做设计

你现在还没到针对主流人群做设计的阶段,现阶段的首要任务应该是找出那些可能成为早期用户的人群,然后针对他们来做设计。

(3)专注最终成效

强调产品带来的好处,而非产品有什么功能。

这里有一个很有意思的公式:

直白清晰的头条 = 客户想要的结果 + 限定的时间期限 + 做不到怎么办

下面是某比萨店的宣传语,完全符合上述公式:“新鲜出炉的比萨30分钟之内送货上门,否则分文不收。”

你也可以试试这个公式。

(4)认真选择词汇,并经常使用

我们可以看看那些世界级豪华汽车品牌是如何选择一个词来作为品牌之魂的:

  • 宝马——性能;
  • 奥迪——设计;
  • 奔驰——威望。

除了强化品牌和宣传之外,使用这些关键词也可以提升搜索引擎排名。

(5)回答:什么、谁和为什么

好的独特卖点必须明确地回答头两个问题——即你的产品是什么,客户是谁。

下面是精益画布的发明者阿什·莫瑞亚为精益画布写的独特的价值主张:

精益画布
把时间用来创业,而不是写商业计划书
一种能让你更快、更有效地阐述你的商业模式的工具

(6)研究优秀案例。

要想写出好的独特卖点,最好的方法是研究你喜欢的品牌的独特卖点。访问他们的网站,看看到底为什么他们的独特卖点很吸引人,以及哪些方面做得好。

我最喜欢学习的对象有苹果公司、37signals和FreshBooks等。

(7)写一个简短有力的口号作为练手。

下面是一些例子:

  • YouTube —— 视频界的 Flickr;
  • 《异形》电影——太空版《大白鲨》。

但千万不要把这种口号和独特的价值主张给搞混了,这只是一种练手方法,目的是让你尽快找到提炼独特的价值主张的感觉。

3.2.3 解决方案

现在你所想的问题都没有经过验证和测试,所以在经过几次客户访谈之后你可能会重新给这些问题排出轻重缓急,甚至换掉一些问题。

因此,不要忙着确定详细的解决方案,只需粗略地想想,针对每个问题,你能提供的最简单的解决方案是什么。

3.2.4 渠道

无法建立起有效的客户渠道是创业公司失败的主要原因之一。创业公司的首要任务是学习和试验,而不是扩张,所以,刚刚开始的时候任何能把产品推给潜在客户的渠道都可以利用。

选择早期渠道的时候,尽量考虑到下面这些问题。

(1)免费与付费

没有什么渠道是真正免费的。即便是SEO或者社交媒体,也是需要投入人力和时间的。

(2)内联与外联

内联式渠道(Inbound Channel)是使用“拉式策略”让客户自然而然地找到你。而外联式渠道(Outbound Channel)则主要是使用“推式策略”让产品“接触”客户。

内联式渠道包括博客、SEO、电子书、白皮书以及网络讲堂等;外联式渠道包括SEM、传统媒体或者电视广告、展销会以及直接打电话等。

如果你的独特卖点还没有经过市场检验,就没必要在外联式渠道上花钱。

(3)亲力亲为与自动化

直销是最为有效的学习手段之一,因为你可以面对面与客户进行交流。先亲力亲为地进行推销,然后再自动化。

(4)亲力亲为与他人代为

别过早地寻求和大公司建立战略合作伙伴关系,虽然借用对方的渠道和信誉上位听起来很不错。

但问题是:如果没有切实可行的产品,你又怎么能得到大公司的青睐呢?你必须先亲自上阵销售你的产品,然后才能让别人来帮你销售。

(5)做口碑之前先留住客户

虽说口碑营销是一种很有效的手段,但你必须先做出来一个值得让人宣传的产品。

3.2.5 收入分析和成本分析

这两格是用来分析商业模式的发展性的,但别去预测未来三五年的事情,分析眼前的情况就可以了。

(1)收入分析

如果你打算做收费产品,那从一开始就应该收费,原因如下。

  • 价格也是产品的组成部分。在你面前有两瓶水,一瓶19元,另一瓶2元,哪瓶水更好呢?大部分人可能都会倾向于认为贵的那瓶水更好。

    这个例子可能有点简单粗暴,但它背后的道理很简单,也很重要——价格能够改变潜在用户对产品的看法。

  • 什么样的价格匹配什么样的客户。什么价位的产品都是有人买,你的产品定价正好说明了你想服务于哪个目标客户群体。
  • 让人掏钱是第一重验证。让客户给你钱是一件非常困难的事情,但也是一种初级形式的产品验证。

(2)成本分析

别去费力地预测未来的支出,把重点放在眼前,例如:

  • 访谈几十个客户(视需求确定数量)需要多少成本?
  • 开发并发布 MVP 需要多少成本?
  • 当前的支出还有哪些,把它们分为固定成本和变动成本。

最后,把收入和成本分析结合起来,计算出一个平衡点,估计一下,你需要花多少时间、金钱和精力才能达到这个平衡点。

这个信息能帮助你决定不同商业模式的优先级,即先尝试哪一种模式。

3.2.6 关键指标

不管你想要做什么产品或者提供什么服务,你总得找出几个关键的指标,用来衡量项目的进展情况——到底是好还是坏,是快还是慢,是值得继续投入还是到此为止。

另外,你在融资的时候,也需要向投资者说明项目进展情况,而融资对大部分创业企业来说都是至关重要的。因此,关键指标非常关键。

在这里要推荐的是互联网行业常用的“海盗指标”,很多人对它都很熟悉,但我们可以把它转换成另外一种形式——客户工厂(具体介绍请参阅下面的“关于客户工厂”这一小节)。

3.2.7 门槛优势

这也是非常难填的一格——所以我们把它留到了最后,因为我们自认为是优势的东西,很多时候并不是真正的优势。

例如,创业者常常把“首创”称为优势,其实这很可能是劣势,因为你需要独自承担开辟新市场的风险——也许“同行是冤家”,但他们也帮你分担了一部分市场风险。

你能数出来的行业巨头,包括丰田、谷歌、微软、苹果、Facebook……它们都不是首创者。有人甚至提出了这样一个观点“任何可能被山寨的东西都会被山寨”。

因此,真正的门槛优势必须是无法轻易被复制或者购买的。符合这个定义的门槛优势包括内部消息(请注意,不是“内幕消息”)、“专家级用户”的支持和好评、超级团队、个人权威、大型网络效应、社区、现有客户、SEO排名……

制作第1版画布的时候,你可以把这格空着,但你迟早要回答这个问题,因为它关系到你能否建立一家不被紧随而来的模仿者冲垮的公司。

3.3 使用精益画布时要遵循的一些基本原则

(1)迅速起草一张画布

不要在第1版的画布上花费太多时间,最多不超过15分钟。

(2)有些部分暂时空着也没关系

别总想着一定要琢磨出所谓的“正确”的答案,要么马上写下来,要么就留空。使用精益画布的一大优势就是非常灵活,我们可以逐步完善它。

(3)尽量短小精干

画布的空间是有限的——其发明者刻意设计成这样,这就要求你必须把商业模式的精华部分提炼出来。

(4)站在当下的角度来思考

以务实的态度来制作画布,根据目前的发展阶段和掌握的情况来填写内容。

(5)以客户为本

仅仅是调整一下客户群体,商业模式就发生翻天覆地的变化。因此,寻找原始商业模式的时候,必须围绕着客户这个核心。

3.4 关于市场认可度

前面说过,商业模式并不是一个静态的东西,而是一个动态的过程。尤其是创业企业,它们需要将商业模式变成实实在在的行动计划,进而带来可见的成果。

因此,我们还需要找到一种工具,用它来衡量我们设计出来的商业模式是不是可行,进展如何,能否达到预期,是否值得继续投入。

下面要介绍的市场认可度就是这样一种指标,将它和精益画布结合起来使用效果最佳。

创业者向投资人或利益相关者阐述自己的“真知灼见”时,最容易犯的错误就是将重心放在解决方案上,耗费大量时间来谈论产品功能的独特之处或它所涉及的重大技术突破,因为他们不可避免地会对自己的解决方案怀有创造者的偏见。

然而,投资者并没有必要去了解这些,他们更在乎的是能够在既定时间内为他们带来投资回报的商业模式,下面这些才是他们真正想了解的。

  • 市场机会有多大?他们不在乎你的客户长什么样,但是在乎你的客户有多少,也就是市场规模。
  • 怎么挣钱?他们想知道的是你的成本结构和收入曲线,也就是利润。
  • 他们还想知道,如果你成功了,你准备如何应对市场中不可避免的汹涌而来的模仿者和竞争者,也就是你的门槛优势。

这里吸引投资者的不是别的,正是市场认可度。

我们再回顾一下商业模式的定义:

商业模式就是企业如何创造价值、传递价值和获得价值的基本过程。

一个真正可行的商业模式必须满足下面这个方程式中的两个条件:

你要先为用户创造价值,才可能获得价值回报;而获得价值回报又是优化成本结构的前提。

换言之,为用户创造的价值其实是对商业模式的一种投资,当其中的部分价值转化为营业收入的时候,投资就获得了回报。

因此,我们可以给市场认可度下这样一个定义:

市场认可度是一个商业模式从用户那里获得的货币化价值。

3.5 关于客户工厂

市场认可度对衡量商业模式进展状况来说堪称无价之宝,然而它在制订日常计划方面却用处不大。

换句话说,通过衡量市场认可度,你可以直到你是不是走在正轨上,但如果你偏离了方向,它并不能告诉你怎样才能重回正轨。

因此,我们还得把市场认可度解构成更多的指标,我们需要引入一个新的工具——客户工厂蓝图。

为了让市场认可度的概念更加具体化,我们可以将一个商业模式的产出模式想象成一个工厂,这个工厂的任务就是“生产”客户。其工作流程是这样的:

  • 不经意的访客从左边输入;
  • 在黑盒子内完成价值创造、价值传递并从这些访客身上获得价值回报;
  • 右边输出愉悦的客户。

下面的客户工厂蓝图描绘了创造愉悦客户的五个步骤——获取、激活、留客、收入和口碑。

你可能已经认出来了,客户工厂蓝图中所示的步骤正是海盗指标模型,这个模型用营销漏斗描述了用户的生命周期。

这个模型之所以叫海盗指标,是因为每一步骤的英文首字母连起来读作“AARRR”,就像海盗经常喊的口号一样。

客户工厂蓝图远比漏斗形象具体,这使得它能更轻松地描述复杂概念。

4. 从商业模式到战略执行

商业模式勾勒了一家公司的蓝图和核心要素,设计了一个公司如何创造价值、传递价值以及获取价值的过程。

这张商业模式的画布,给这个团队、这个公司指明了方向。从这张画布开始,一个想法、一个策略,经过一个团队的协作和努力,慢慢成为现实,成为改变世界的壮举。

将想法和蓝图变为现实的过程,正是创业过程中最为艰辛的部分。我们需要组织好一个团队,让大家在共同目标的指引下,协同达成一个个里程碑。因此,我们需要将静态的商业模式蓝图变成一个实际的行动计划。

在这里简要介绍一个名为T-Map的工具。

T-Map 是一张执行图,它能把我们在商业模式设计中的想法,变成具体的目标和行动过程。在商业模式的设计中,我们对于价值创造-产品开发的执行;

对于价值传递-如何推进我们的营销活动和运营;价值获取-如何进行内部的组织、人力、财务工作的推进,这些内容都会通过T-Map一一呈现。

它能为整个组织确立清晰的中长期目标和阶段性目标,同时还能确保各个部门和团队之间的协同——这是成功达成组织目标的关键前提。

转摘:http://www.jintiankansha.me/t/yr4ssxefe1