管理学数据推荐知识地图 转摘于豆瓣

*【Ch.1:管理】
1. 弗雷德里克·温斯洛·泰勒著,《科学管理的基本原理》,1911年出版,2007年由NuVision出版社再版。这本小册子从纯粹历史的角度帮你了解管理学研究的早期情况。很有意思的读物。
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2. 彼得·德鲁克著,《管理学》,19973年出版,2008年由哈伯·柯林斯出版集团修订再版。通过此书你可以知道管理大师德鲁克的洞见经久不衰的个中缘由。它很厚,超过500页,读起来也不是很轻松,但你可以从中找到许多后继管理大师“新”观点、“新”发现的源头。
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3. 华伦·本尼斯著,《怎样成为领导者》,1989年出版,2003年由美国基本书局修订再版。本尼斯是最早对领导力进行研究的学者之一,至今仍是最棒的研究者、作家之一。
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4. 保罗·奥斯特曼著,《中层管理的真相》,哈佛商学院出版社2009年版。奥斯特曼认为,自己的商业研究同行只专注于研究大公司的CEO们面临的挑战,而这部分人其实只占管理者群体的极小部分。对此,他在本书中给出了自己的观点——研究中层管理者。
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5. 史考特·亚当斯著,《随机管理:呆伯特漫画书》,安德鲁麦克米尔出版公司2000年版。呆伯特系列是所有管理者的必读书,它以搞笑的方式告诉你作为一名经理,什么是管理的禁地。
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*【Ch.2:领导力】
1. 吉姆·柯林斯著,《从优秀到卓越》,哈伯·柯林斯出版集团2001年版。一部商学经典著作,它分析了能够存续下来且表现良好的公司的共同特征。
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2. 丹尼尔·高曼著,《打造新的领导者》,哈佛商学院出版社2002年版。高曼在本书中普及了“情商”的概念,帮助从商者理解,到底怎样做才能有效地激励他人。
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3. 詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯著,《领导力》,哈伯·柯林斯出版集团1978年版。这是一本讲述领导力的经典著作,很值得一读。
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4. 杰弗里·索南菲尔德著,《东山再起:卓越的领导者在事业危机之后如何触底反弹》,哈佛商学院出版社2007年版。本书回顾了一些成就非凡的领导者如何从岌岌可危的事业困境中挣脱并恢复过来。
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*【Ch.3:激励】
1. 道格拉斯·麦格雷戈著,《企业的人性面》,1961年出版,麦格劳·希尔出版公司2006年再版。史上最重要的管理学著作之一,提出了许多管理方面的革新见解。他的Y理论指出,人们可以自我激励和自我指导,不需要被强迫工作。
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2. 亚伯拉罕·马斯洛著,《马斯洛人性管理经典》,1960年以《优心态管理》这一难以理解的名字首次出版,1998年由约翰·威利出版集团再版。本书读起来费解,但它将马斯洛具有突破性的“需求金字塔”理论应用于管理学的实践,别具意义。
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3. 特雷西·基德尔著,《新机器的灵魂》,1981年出版。本书读起来有趣。与其他两本书相比,本书针对“人们为何会在工作中获得满足感”这一问题给出了复杂的解释。
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*【Ch.4:员工】
1. 杰克·韦尔奇和苏茜·韦尔奇著,《赢》,哈伯·柯林斯出版集团2005年版。在与他的第三任妻子合作的《赢》中,韦尔奇以直言不讳的语言风格贯彻始终。他因书中的一些观点而被《财富》杂志评为“世纪最佳管理者”。
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2. 杰克·韦尔奇和约翰·拜恩著,《杰克·韦尔奇自传》,华纳商业图书2001年版。如果你想加深对韦尔奇的膜拜,这部自传会带给你非凡的阅读体验。
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3. 《哈佛商业评论:人才管理》,哈佛商业出版社2008年版。以“人才管理的关键挑战”为主题的一系列优秀文章的合集,从如何保持最出众的“A类”员工的生产力,到如何管理“中年期”员工,应有尽有。
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*【Ch.5:战略】
1. 孙武著,《孙子兵法》,Shambala 出版社1988年版,仍是一本很值得一读的经典著作。
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2. 杰佛瑞·亚伯拉罕斯著,《公司使命陈述:101家美国顶级公司使命陈述》,Ten Speed 出版社2007年版。这本小册子包含了好的任务描述范例,也有差的,不过如果你想制订自己的任务描述,这是本不错的指导书。
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3. 迈克尔·波特著,《竞争战略》,自由出版社1980年版。这本书仍被看作有史以来最为重要的商业著作之一。
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4. W.钱·金和勒妮·莫博涅著,《蓝海战略》,哈佛商学院出版社2005年版。如果认为波特的书跟不上当今商界的快速变化,这本书是个不错的选择。
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5. 罗伯特·伯格曼和安德鲁·格拉芙著,《战略就是命运》,自由出版社2001年版。作者之一是我最喜欢的斯坦福大学教授,这是一本论述如何将战略付诸行动的杰出作品。
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6. 罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿著,《战略中心型组织》,哈佛商学院出版社2001年版。这是一本关于战略实施细则的著作,教会你如何运用“平衡计分卡”。
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*【Ch.6:执行】
1. 拉里·博西迪和拉姆·查兰著,《执行》,皇冠商业出版社2002年版。博西迪讲求实际的风格,辅以查兰的分析,让本书成为该领域最畅销、最有权威的著作。
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2. 沃伦·本尼斯。丹尼尔·戈尔曼、詹姆斯·奥图尔、帕特里夏·彼得曼著,《透明:让一切都变得简单、坦诚》,巴斯出版集团2008年版。坦诚的公司文化在管理领域接近一种万灵药。
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3. 汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼著,《追求卓越》,哈伯与罗出版公司1982年版。稍显过时但仍很值得一读的经典著作。
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4. 肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊著,《一分钟经理人》,莫洛出版社1981年版。给想寻找捷径的你提供的佳作。
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*【Ch.7:团队】
1. 乔恩·卡森巴赫和道格拉斯·史密斯著,《团队的智慧》,柯林斯出版社2006年版。这是我能找到的讲述如何运用团队的力量提高公司绩效的最好的著作。
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2. 阿兰·科恩和大卫·布莱弗德著,《没有权威的影响》,约翰·威利出版集团2005年版。按我的口味来说,这是一本有一点偏学术性的著作。
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3. 汤姆·肯德里克著,《没有权威的结果》,美国管理协会2006年版。这是一本技巧性更强的著作,教你如何通过控制流程来控制项目的进展。
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4. 罗伯特·西奥迪尼著,《影响力》,哈伯·柯林斯出版集团1984年版。一位社会心理学家所著的讲述如何影响他人的著作,无论是好的还是坏的影响。
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*【Ch.8:变革】
1. 克莱顿·克里斯坦森著,《创新者的窘境》,柯林斯出版社1997年版。在当代最重要的商业图书中,克里斯坦森向我们展示了为什么如此之多的公司不能适应科技的进步。
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2. 约翰·科特著,《变革》,哈佛商学院出版社1996年版。科特为大公司实施变革提供了非常实用的指南。
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3. 路易斯·郭士纳著,《谁说大象不能跳舞》,哈伯·柯林斯出版集团2002年版。IBM公司进行的当代最大的商业转型内幕。
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4. 雷富礼和拉姆·查兰著,《游戏颠覆者》,皇冠出版社2008年版。雷富礼富有启发性的管理风格很值得一读。
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5. 唐·泰普斯科特和安东尼·威廉姆斯著,《维基经济学》,组合出版社2006年版。如果你相信童话,那么你会觉得这是一部很引人入胜的作品。就算你不相信,它提出的许多关于未来的重要问题也值得你关注。
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6. 加里·哈默和比尔·布林著,《管理大未来》,哈佛商学院出版社2007年版。哈默是我们这个时代最具创造力的管理学者,他通过本书呼唤人们重新思考基本的管理实践。
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*【Ch.9:财务常识】
1. 莱斯利·布莱特纳和罗伯特·安东尼著,《会计学基础》,普伦蒂斯·霍尔出版社1997年版。它会以清晰、一贯的方式教会你会计的基本概念。
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2. 《经理人百宝箱》,哈佛商学院出版社2004年版。这是写给管理者的一本很有用的初级读本,其中有关于财务工具的很棒的一章。
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*【Ch.10:走向全球化】
1. 托马斯·弗里德曼著,《世界是平的》,Farrar,Straus and Giroux 出版社2005年版。可读性很强,充满了关于全球化进程的奇闻轶事,但他倾向于夸大其词。
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2. 潘卡基·格玛沃特著,《决胜于全球化时代》,哈佛商学院出版社2007年版。作者提供了令人信服的证据表明世界还远不是平的,也不会很快变成平的。
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3. [日] 大前研一 著,《全球新舞台》,沃顿商学院出版社2005年版。大前研一高屋建瓴地给出了他的全球化视角,书很有趣,但对于想搞清楚如何进行管理的人来说,缺乏实用价值。
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*【Ch.11:道德】
1. 库尔特·艾欣沃德著,《傻瓜的阴谋》,百老汇图书公司2005年版。描述了安然公司的文化走向腐坏的细节,书很厚但读起来令人警醒。
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2. 林恩·夏普·佩因著,《公司道德》,麦格劳希尔出版集团2003年版。哈佛学者指导你把道德因素纳入决策过程。
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3. 艾伦·默里著,《董事会里的反抗》,哈伯·柯林斯出版集团2007年版。本书讲述了2002年的公司丑闻系列事件如何戏剧性地改变了CEO的工作。
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*【Ch.12:管理你自己】
1. 彼得·德鲁克著,《管理学》,柯林斯出版公司2008年版,第479-504页。德鲁克关于如何管理自己以及如何管理你的老板的论述与此后发表的作品一样出色。
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2. 布鲁斯·图尔干著,《做老板,不太难》,哈伯·柯林斯出版集团2007年版。一本指导你做好管理者的实用指南。
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3. 斯坦利·宾著,《疯狂的老板》,柯林斯出版公司2008年版。可以只为了乐趣来阅读此书,他会告诉你,你不是惟一一个拥有坏老板的员工。
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4. 马塞尔·高德史密斯和马克·里特著,《好员工不一定是好老板》,海珀里恩出版公司2007年版。这本书探讨了为什么自我提升的技巧能帮助你得到管理的岗位,却不一定能让你成为好的管理者。
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5. 洛伊丝·弗兰克尔著,《好女孩不坐公司的最佳位置》,华纳商业图书2004年版。女性在职场易犯的101个错误——一本对于想在男性化的职场中生存和发展的女性来说非常有价值的读物。
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竞品分析调研方法论

不仅作为一名刚入职的产品助理或者是已经入职多年的产品经理都要去调研了解竞品的动向,下面我就来提供一套较为完整的方法论。

一、分析竞品

目的:看清市场的发展趋势、了解竞品动态、对比双方功能、验证某一想法

受众:自己、内部沟通、跨部门沟通、给决策群支持素材、产品团队、研发团队、测试团队、交互设计、视觉设计…

输出:根据需求侧重调研方向,最后要有总结

二、竞品分级

核心竞品: 主攻行业细分领域内实力第一的竞品,需要一直关注,重大改版要及时跟进。

重要竞品:主攻行业细分领域内第一梯队的竞品,对于重要竞品要定期关注和跟进。

一般竞品:所在行业相关领域内的其余产品。按需进行梳理,以充分了解市场动向和潜在危机。

三、市场背景

市场容量、竞争格局、竞品市场占有率

四、战略层

公司背景:团队、公司使命、融资情况

产品策略:发展战略、产品定位、用户画像、产品定价、客户案例、迭代周期、主打功能、已有产品线

运营策略:推广渠道、推广方式、运营数据、运营模式

盈利策略:

五、范围层(功能)

核心功能(什么人在什么场景解决什么问题)

功能对比、功能列表

六、结构层(信息结构)

信息流程、任务流程

七、框架层(交互设计)

操作情况、交互框架、导航设计、页面跳转

八、表现层(视觉设计)

视觉、配色、布局、排版、icon

九、调研方法&渠道

1.行业报告:艾瑞咨询、易观智库、it桔子、百度指数、36kr、猎云网…

2.竞品官网、公众号、知乎、财报、拉勾等招聘网站

3.找竞品商务、客服、代理商、竞品用户套话

4.混入qq群、微信群

作者:deadbird
链接:https://www.jianshu.com/p/105c383267e2

http://www.shichangbu.com/article-28808-1.html

常用的分析管理工具方法

  • 二八原则
  • SWOT分析法
  • 鱼骨图分析法
    • 5M因素分析法
    • 5M1E分析法
  • 头脑风暴法
  • 名义群体法
  • 德尔菲法
  • 电子会议分析法
    • 几种决策方法比较
  • PDCA循环
  • 5W1H分析法
    • 5W2H分析法
    • 5W2H1E法
  • SMART原则
  • 任务分解法
  • OGSM计划法

产品经理怎么分析用户生命周期价值(LTV)- 转

一、LTV定义

LTV(life time value)也就是用户生命周期价值,是产品从用户获取到流失所得到的全部收益的总和。LTV用于衡量用户对产品所产生的价值,是所有用户运营手段为了改善的终极指标,同时LTV也应该是所有运营手段的最终衡量指标。

以用户获取为例,一个用户获取渠道的新客成本是否昂贵,并不仅仅取决于这个新客成本的绝对值的高低,还取决于获取到的用户LTV是多少。同样一个产品,A渠道的新客获取成本是150元,B渠道的新客获取成本是300元,直观地感受A渠道效果更好。但是如果后续追踪LTV之后,A渠道的用户平均LTV是100元,B渠道用户平均LTV是400元。在考虑LTV之后发现,A渠道每个新客亏损50元,B渠道赢利100元,虽然B渠道新客价格更贵,但是B渠道更加有效。

不管是用户获取、留存还是唤醒,需要投入多少资源,都可以用LTV来进行衡量。统一成公式就是如下所示:

其中rate代表投入产出比, 代表用户运营活动使得LTV增加的量,cost代表运营活动投入的成本。

当投入产出比大于1的时候,则代表这次活动就是有正收益的。这是一个非常简单的公式,但是在实际的用户运营中,却很少用到,除了LTV概念没有深度普及之外,还有一个关键的原因就是,生命周期价值的提升难以在短时间内衡量。实际上这个问题也并非没有解决办法。下面我们就会提到如何计算LTV,从而提升LTV的投入产出比。

二、LTV的计算

在网上目前会看到一些比较通识性的LTV计算方法,使用MMR代表每月用户用户给平台带来的收入,churn rate代表用户的月流失率,那么LTV的计算方法如下所示:

这种简单的计算方法隐含了两个假设:用户结构稳定不变、用户质量稳定不变。这两个假设就意味着,新用户的质量总是长期稳定不变,不管从什么渠道获取到的用户都有一样的流失率和收入情况,同时产品的用户规模不会出现比较大的波动。显然这些假设在实际中就是不存在的。用这种方式计算的LTV仅仅能作为一个宏观数据的参考,并不能真正指导业务。

那么,什么样的LTV计算才是有价值的呢?结合我们提到的LTV的应用场景,就是要能够计算用户运营活动的投入产出比。不管是拉新、留存还是召回,本质上都是针对不同用户的活动,每次活动的成本是可以计算的,那么为了计算运营活动的投入产出比,这就意味着需要尽快检测出来不同维度的用户群的LTV变化。

要精确的计算每个用户的LTV,意味着需要等用户流失之后才能知道LTV的精确值,这个过程短则几个月,长则数年。显然用户运营活动显然不可能等比较长时间之后,才去看这个精确的LTV结果。为了能及时计算LTV的变化,就需要用一些回归或者预测类的算法。比如最典型的新用户获取问题,一般投放的BD衡量一个渠道的好坏,除了看新客成本,还通过一些短期数据来简单判断某个渠道内用户的整体质量如何以及将来的赢利能力如何。这些短期数据包括新客的次日留存,7日留存,30日留存这些留存数据,以及7日消费额,30日消费额等营收数据。既然BD可以用这些数据可以做出基于人工经验的判断,那么就意味着短期数据中有足够预测用户长期LTV的信息量。

相比于人工考虑的短期数据,数据系统记录用户短期内使用产品的全部行为数据包含了更大的信息量,用这些数据作为入参,可以更好的更好地预测LTV的结果,进而检测LTV的变化。利用历史上用户行为数据以及最终的LTV情况作为训练数据,利用用户行为数据中的多个维度的特征作为入参,可以做出准确率相对比较高的LTV预测模型。这其中无论是使用决策树、回归算法还是神经网络,只要数据量满足,预测的准确率是可以基本保证的。一旦拥有了这样的LTV预测模型,那么用户运营的结果就可以有效的监控起来。

虽然机器学习关于预测的算法已经非常成熟且越来越普及,但是确实也不是所有的公司都具有开发预测模型的能力。在不具有开发预测模型的能力的情况下,负责用户运营的同学也可以根据历史上用户的短期留存率和短期营收数据作为入参,拟合出来粗略的LTV计算公式。作为用户运营的基础数据模型。

三、LTV的应用

当LTV的数据计算方法被各方认同之后,利用LTV可以做用户运营效果的检测,并沉淀为后续用户运营活动的经验。

在用户获取和用户召回的时候,利用不同渠道获取到了用户的短期行为数据作为基础预测出的LTV。在计算出LTV后,就可以同时综合考虑投放成本,确定不同渠道的价值,从而确定怎样的投放组合在用户获取中是最高效的方法。在用户留存时,不论是做活动还是发送优惠券,都需要衡量这些用户运营活动之后LTV的预测值的变化。根据LTV预测值的提升结果,可以了解到不同活效果的好坏,从而总结后续以留存为目的的运营活动到底该如何改进。

不仅仅日常的用户运营活动需要看LTV,一些特殊阶段也不例外,比如早期增长或者产所在行业面临激烈竞争的时候。在这些特殊阶段,团队决策层的注意力可能会仅仅放在用户运营结果的绝对量上,比如活跃用户数,新增用户数。即使在这种情况下,用户运营的投入产出比可以为负数,单并不意味这LTV可以放弃去考虑。资源有限的情况下,总是找到最优解。使用LTV来提前预估不同的投资组合的效果之后,在产品早期或者竞争期会更有优势。

有效地利用LTV,不仅仅是为了衡量用户对产品的价值,更重要的是进一步驱动产品的进步。

我一直对一个数字比较感兴趣,可惜没有官方来源,就是微信里面每天产生多少次浏览行为,包括公众账号的浏览量和在微信内产生的Wap浏览量,我估计是几十亿。那么互联网包含PC和WAP的PV量是多少呢?我预计比微信的数据略高,但应该在一个数量级,预估方法是根据公开数据测算,过程就不描述了。

大家都知道互联网开始之初,就是以浏览量为主要指标,所以上面啰嗦这么多,是想说明即使只看页面浏览量,今天微信已经堪比过去的狭义互联网了。且不说因为微信具有的强交互性,它的流量更有价值。所以做流量运营,今天一定要抱紧微信的大腿,找流量就要找用户扎堆的地方。

但微信的流量运营绝对不是开一个公众账号就可以,这种把公众账号当做唯一,并且只把公众账号当做品牌宣传或者网站导流手段的看法,还是典型的PC时代的思维,如图:

1

这个思路是一定要让用户在自己的网站上完成操作,但用户在移动互联网的时间和注意力已经被极度碎片化,我们应该改为以用户为中心的思维:

2

每个流量渠道各有特点,网站、app和微信这三种对客户提供服务的介质各有不同,正确的做法应该是针对用户在不同场景下的操作特点,给用户提供相应的服务。既然今天用户已经习惯在微信上浏览、交流和支付,我们一定要抓住这个与用户发生互动的机会,在微信内提供服务,而不是非要把用户从微信场景转化到自己的App中。

我在《流量的本质》一文中讲过一个好的商业模式,LTV应该大于CAC,今天我想阐述一下,如果我们将服务搬到微信上,会对我们的LTV和CAC产生哪些正面的影响,从而提升产品或服务的竞争力。

3

提升LTV之频次高

我们前文提到过LTV这个概念,这里重新列一下公式:

LTV=频次*毛利

如果某项服务只通过APP来提供,那么这里的频次不仅受制于App的打开频率,还受制于APP的低留存,越是本身服务处于低频的区间,App的劣势就越明显。网站也好不到哪去,网站的流量受制于搜索引擎,很多时候要提升用户的频次,也意味着提升CAC的成本。

微信的打开频次很高,订阅号在没有被折叠前,很多公司享受过这段红利期。折叠后,依然有很多公司聪明的利用微信的流量。

我看到一种玩法,具体的步骤是:

  1. 缩短用户转化链条,App、公众号或者广告引导用户添加个人微信;
  2. 抢占用户的朋友圈后,实现广告价值,促进用户消费频次;
  3. 组织具有共同属性的用户建群,引导用户活跃,要么进一步提升消费频次,要么反向往App或者微信导流量,形成闭环。

4

这个短信是途牛给我发的,原本我只有出去旅游才会想起途牛,现在这个导游占据了我的朋友圈,没事我就能看到她的广告了,极大提升了她和我的接触频次。这个旅游订单是我帮父母订的,我怀疑她会不会把我的父母和同团的人拉成一个群,没事的时候在群里活跃一下,促进我父母的二次消费。就这样,途牛把一个典型的低频行为利用微信,尽可能的把频次拉升了。

这里的频次的提升放在营销的经典4P理论中就是Place的变化,我们从被动变主动,从用户的低频访问到与用户的高频互动,从而实现了产品和服务的销售额提升。

降低CAC之付费意愿强

我们之前讲CAC是获取一个有效用户的成本,而有效用户是实现一次商业价值的用户,在很多商业模式中用户付费就是一次商业价值的实现。幸运的是因为微信支付的迅速普及,用户在移动互联网上已经养成了小额支付的习惯,所以CAC被极大程度的降低了。

因为这个特性,我观察到很多PC时代的商业模式在移动端换发了新生,比如交友和付费阅读,我喜欢的吴军老师在“得到”APP上有上万名付费阅读用户,这在PC时代是很难想象的。

对于单价较高的产品或服务,我们也可以先利用低价的产品或服务吸引用户完成第一次体验,养成用户消费习惯后再进行二次消费引导。我们用这种策略尝试过培训的产品,复购率高的时候有50%,这无疑给了我们更大的动力用低价来吸引用户第一次消费。

降低CAC之门槛低

我曾经跟一群普通人推荐我的软件,尴尬的发现很多苹果手机用户根本不知道Apple ID的密码,很多Android用户到搜索引擎去搜索软件,却下载了某手机助手,注册过程中又是手机号又是微信授权的,让整个推荐过程几乎是一场灾难,这让我下定决心开发以微信为应用场景的服务。

如果还是老的思路,在微信上做订阅号,或者策划H5传播方案,再将流量引导到自己的APP和网站,这个损失无疑是巨大的,应该以用户为中心,就在微信上开展自己的服务,这样才能让流量损耗做到最小。这种损耗的降低,意味着就是CAC的下降。有投放经验的人知道,每让用户增加一步操作,带来的都是至少50%以上的损耗。

但很可惜的是,当公司大了以后,很多部门只知道机械的执行完成公司的KPI,如果老板提出了APP的日活是主要目标,那么很多市场人员宁可有损耗也要带来所谓的新增了。

另外,在微信上售卖产品或开展服务,不仅是用户使用门槛低,对于创业团队来讲,先基于微信开发也会节约团队成本,减少固定费用支出,这无疑也是一种门槛的降低。

降低CAC之NPS容易

NPS(Net Promoter Score)的含义是净推荐值,亦可称口碑,是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。这个值的提升意味着公司总推广成本的下降,从而平摊到所有用户上的CAC是降低的,在今天获取有效用户困难的时代无疑是非常重要的。

NPS的提升首先要让用户对产品和服务的满意,其次有方便的途径让用户将满意传递出去,微信无疑是传播的最便捷途径。

通过微信群或朋友圈这种一对多的传播方式,好友看到信息立刻通过微信体验产品,也大大增加了NPS的转化率。

结语

深夜写完这篇文章,微信的应用号开始开放公测,谁能把握这个机会呢?再从LTV>CAC的角度来看,微信应用号无疑会带来CAC的降低,新进入者的机会在于是否能找到让LTV提升的方法?

我认为长决策链条,或者需要后端具有很强服务能力的模式,即使有创业团队做了基于这样模式的应用号,也很难在后续的过程中战胜市场原有的领导者。比如机票查询,携程的CAC因为品牌效应注定更低,且LTV更高,创业者很难有大的机会。但短决策链条,或冲动型消费的模式,比如交友或者电商导购,应该还是有很大机会。

微信带来了新的机会,一些优秀的微信应用比如微拍堂和千聊学院,这些好的产品都已经积累了很多用户,接下来一定还有更多好的产品涌现。希望读完这篇文章,也能从您那获取更多的信息、想法和案例,谢谢。

转摘:http://www.pm28.com/962.html

游戏行业的LTV计算方法 – 转摘

在承接APP推广项目中,手游价值变现最直接,核心是获取更多的充值,其中LTV(Lifetime-Value生命周期价值)是一个重要参考指标,可以理解为玩家在其生命周期内对游戏的平均贡献值,为什么要计算LTV呢?在游戏进入市场推广阶段后,手游LTV可以有以下两点用途:

1、计算投入产出

ROI=LTV/CP*,LTV作代表收入,广告投入CP*(CPM、CPC、CPD、CPA等)代表成本。

2、优化广告投放配置

计算各个渠道导入用户的LTV、CP*、ROI,筛选出优质渠道优化投放,统计边际效益数据。

LTV游戏用户生命周期价值

如何计算手游LTV(用户终生价值)?让我们先了解这些手游运营数据指标:

DNU(Daily-New-Users): 每日游戏中的新增用户数量

AU(Active-Users):活跃用户,在统计周期内登录过游戏的用户数,统计周期包括DAU(日活跃用户)、WAU(周活跃用户)、MAU(月活跃用户)

PU ( Paying-User):付费用户

APA(Active-Payment-Account):活跃付费用户数

PUR(Pay-User-Rate):付费比率,计算公式:APA/AU

ARPU(Average-Revenue-Per-User) :平均每用户收入,计算公式:总收入/AU

ARPPU (Average-Revenue-Per-Paying-User): 平均每付费用户收入,计算公式:总收入/APA

LTV(Lifetime-Value):生命周期价值,即平均一个用户在首次登录游戏到最后一次登录游戏内,为该游戏创造的收入总计

用户留存率(Retention):用户在某段时间内开始使用游戏,经过一段时间后,仍然继续使用游戏的被认作是留存用户,这部分用户占当日新增用户的比例即是用户留存率,统计周期包括日留存(1Day Retention)、周留存(7Day Retention)、月留存(30Day Retention)

在理解上述手游运营数据指标后,让我们了解不同阶段手游LTV的计算公式:

一、LTV计算公式:LTV = LT * ARPU

如果用户LT(平均生命周期)是3个月,ARPU(平均用户收入)是10元/月,那么LTV = 3 * 10 = 30元

这个公式就好比:距离 = 速度 * 时间,优点就是非常好理解,缺点也非常明显,就是非常理论化。但是实际生活中开车,车速受到动力、交通、天气等因素影响随时变化,而手游在刚开始设计时,没有数据,怎么去评估用户的生命周期?而且ARPU也不是一个固定数值,具体可参考下图两种类型走势。

游戏ARPU数值

二、LTV计算公式:LTV = N天流水/N天新增(N≥30)

如何不想计算用户生命周期?咱们不如就自己定义吧,建议可以定义的长一些,30天、60天、90天,这个可以通过观察用户留存率来看,正常60日留存是1%以内,差不多用户生命周期。这个一般需要真实数据了,可以通过友盟或talkingdata把近几个月的用户留存率拉一下,你看到第几周用户留存在1%左右了,就按照这个天数来吧。

用户留存

三、LTV计算公式:通过计算留存率模型、收益函数模型来评估

根据Talkingdata的数据分析,用户的留存率在推广渠道、产品版本既定的情况下应当呈现一定的发展趋势。一般来讲用户留存会呈现如下的发展趋势曲线:

用户留存率发展趋势

前N天极速衰减,终端出现稳定的衰减收敛序列,这样可以推荐分段计算。假设留存函数是 y=a*x^b的幂函数,其中x为使用天数,a和b是模型的系数。首先预估的是180天内的留存率。它使用了第2天、7天、14天、30天和180天的加权系数,加权值为:2.5、7、12、57.5、100(顺序对应)。基于LTV公式的加权系数比在幂函数求积分更简单,对于精确度的影响也没有那么大。当用户生命周期计算好后,用ARPDAU乘以生命周期即可计算出LTV值。

用户画像

用户画像

互联网产品和服务千差万别,但目的都一样,为了用户而存在,为了需要而存在。 这里咱们不做更细、更专业的技术实现方法探讨,只是从运营的角度来聊聊用户画像。

1.1 什么是用户画像

简单的来讲就是给用户打上标签,把看不见的摸不着的用户行为、基础信息、用标签云的形式进行标示。

1.2为什么要进行用户画像

用户画像的用途非常的多,不用的行业,不同企业,不同的业务用途都不一样,大体分为以下几类

a、精准营销、个性化推荐、

13-14年风靡一时的DSP程序化人群购买(DMP)就是典型的以用户画像来做实时购买。

小巨头今日头条把用户画像后做个性化推荐玩到了极致。

最好的销售和服务是什么? 推销和服务的东西恰好是您最需要的。怎么样知道什么是您最需要的? 精准画像。

b、数据挖掘和场景挖掘

买楼的用户群里,大部分都有装修的需求。

c、行为和风险预测和控制

这个比较典型是在金融行业(保险公司、银行风控、大数据分析),通过大量的数据聚合分析,找出共性和关联分析,从而对后续动作和行为进行分析。

d、产品数据分析,服务于用户体验

极致的用户体验来至用户行为数据的分析,不断优化的打磨做出来的。

e、用户统计

比如年底最受欢迎的产品,最多期望的服务;

1.3如何进行用户画像

a、进行目标研究和分析

b、数据源的获取和清洗

c、数据建模

d、可视化输出

1.4用户画像的常见应用

现金贷如何做运营

现金贷的用户分析:  刚性需求,高频行为,下款和利率为唯一要素。

所有的产品的运营要解决两方面问题

一:解决获客(用户)增长问题

用户的增长核心关注点: 用户转化漏斗路径问题

曝光量→点击量→注册量→申请量→进件量→初审→复审→复贷→催收

种子的启动期:口子类的论坛、qq群、短信推荐

产品推广运营期:异业合作、联合放款、贷款超市渠道、短信、广告roi投放、ASO、ASO联运

渠道的同质化运营,需要解决两方面的核心竞争力:    成本控制和渠道挖掘测试

二:解决用户的激活和用户付费及活跃问题

关注指标:  日活、周活、月活  、申请率、进件率、下款率、LTV及arup值

分界点:基本用户及死用户, 注册后30天内 各种运营机制完成后无登录或活动的行为,标识为死用户,减少营销的成本投入。

用户分层:

—用户画像(用户基本资料+用户站内行为路径+用户风控监控)

—用户建模(按用户生命周期、按aarrr模型、按用户价值、按风控模型、按活跃用户度)

触达工具:

站内信、APP内部推送、公众号、短信、邮件、用户公告、外部论坛社区(口子群、论坛)

用户基本运营:

用户分层策略机制提醒推送:如注册后后续没有动作了, 将在 2天 5天 7天 15天进行提醒一次(app+短信)

用户分层策略基本:送券、送合作的礼物、送特权、送附加服务

用户分层策略工具:风险评估页

用户高级运营:

0、数据分析 如: 一般用户贷到3-5次就不能继续下款,注册后填完资料的基本都会申请,渠道贷超来的 转化率可以达80%的申请比例。

1、分层推进:不同分层的人采取不同的策略机制。

2、转化推进:

用户从关注到付费经历了几个阶段

1、不知道这个产品:要找到他们并告诉他们→ 获客曝光

2、知道并关注产品:要想法持续的建立联系,吸引和说服他们去体验产品 → 做好着落页广告文案和吸引性的活动

3、体验了产品但没转化(付费):降低付费门槛 做好促销。→体验整个或者部分流程 但没有继续开展下去。首个用户免息。

4、付费了但没持续使用产品价值: 中间推进一些他关注的东西,让平台给他的感觉有意义有价值。

5、付费了快到期了:提醒他还款、或者告知他开通自动还款功能开通。

6、付费到期用户:告诉他的产品的价值和附加服务,推一些附加功能给他。

6、流失用户:定期告知用户新产品 、新功能、新玩法,并对之前的行为保留

我的运营方法论

不知什么时候用户增长、黑客增长这些名词由国外引入到了国内。引发国内大大小小各种中小企业开始崇拜起来。

不管是互联网几点零,都正在褪去它高科技的的外衣,沦为传统行业的载体和衍生品。地头的老农都能把互联网电商玩的一套套的。

如果你接手了一个互联网新产品你该怎么做?     渠道 、内容、活动、裂变 只要做过1年以上的互联网人都会告诉你可以这样做,不是说不能这样做,而且也不是说什么做不好,主要不是什么新奇玩意了,很难能让人眼前一亮。

翻了招聘网站上的很多运营的招聘要求也是五花八门。  刚好最近这段时间比较空闲,想写写。 把这些年里经历的运营经验做下理论升级和完善自我知识体系。部分内容有参考互联网运营大拿现成理论,不喜请联系我删除。

我想把我的知识体系分成三部分来记录(不定时更新和完善):

一:用户运营 (脑图已经做好,现贴出提纲)

1、用户画像

1.1 什么是用户画像

1.2为什么要进行用户画像

1.3如何进行用户画像

1.4用户画像的常见应用

2、用户分层

2.1如何做用户分层

2.2用户分层的意义

2.3用户分层的分类方法

3、用户数据分析

3.1 用户数据分析的目的

3.2常用的分析模型(方法论)

3.3常用的分析方法

3.4如何进行数据分析

3.5 数据分析常用方法

 

4、用户运营运营方法及常见实现方式

4.1运营方法

4.2实现方式

5、用户运营的思维策略

5.1三个思维

5.2两个策略

 

二:用户增长

不管是叫黑客增长也好,还是用户增长也好,前提都是要有个靠谱的好产品,一个产品就像一个大池子,留存的用户就是池子里的水,增长的用户就是流入池中的水流失的用户就是流掉的水,这个池子的蓄水量完全取决这个池子的蓄水量,所以水愿不愿在池子里呆完全取决产品对用户的留存能力。  不然入口的水再多再大,最终只是昙花一现罢了。

 

三:项目运营

所有的项目的核心点都是围绕增长的

21种战略制定和运营管理分析模型

1、波特五种竞争力分析模型

波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

2、SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

3、战略地位与行动评价矩阵

战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

4、SCP分析模型

SCP(structure、conduct、performance)模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。

SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。

5、战略钟

“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具,这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。

战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因:

1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低;

2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

6、波士顿分析矩阵

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛:在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务。

瘦狗:在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱。

明星:在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它们有可能处在现金平衡状态。

问题:在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金。

7、GE行业吸引力矩阵

这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分,确定业务单位位于矩阵中的位置,并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力,需要考虑的因素主要有:

行业:绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等;

环境:政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于业务单位的实力或竞争地位,需要考虑的因素主要有:

目前优势:市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。

持久性:成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

8、三四矩阵

三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

9、价值链模型

价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,

设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型:

内部后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

外部后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

市场和营销:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

10、ROS/RMS矩阵

ROS/RMS(Return Of Sales/Relative Market Share)矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为,企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该业务单元或产品的销售额越高,该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

如下图,企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加,其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加,而其对企业的销售回报或相对市场份额降低,那么企业就不应该在这个时候进入其他领域,应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。

11、逻辑树分析法

战略分析常用的一个场景是新孵化项目的市场可行性分析,要解决的问题比较明确:新市场我们是否可以切入?如何进入?开始的时候我们可以运用逻辑树把问题拆分成几个子议题,并据此制定项目具体计划,识别核心关键问题,逐一分析。

12、AARRR模型

在战略咨询中有一个方法论叫 mutually exclusive and collectively exhaustive (MECE),基于这个原则,我们设计一个完整描述产品和用户关系的逻辑框架,包括5各阶段:用户获取、初次体验、回头客、转化收益、口碑传播这五个步骤。

此处可利用互联网经典获客模型ARRR模型进行分析:

AARRR模型

AARRR从整个用户生命周期入手,包括Acquisition用户获取,Activation用户转化,Retention用户留存与活跃,Revenue用户产生收入,到发起传播Refer。

将AARRR应用到渠道新用户的获取上面,则对应的是:

用户获取核心指标

针对每一个流程,在实际操作时需要时刻具备数据思维,留意每一步的指标变化情况,将每一步的转化率提升,从而降低用户获客成本,以及获取更好的用户质量。

13、基于用户生命周期的数据分析体系

基于用户生命周期的数据分析体系

与用户生命周期各阶段对应的关键指标:

14、ABC分析

ABC分类法(Activity Based Classification) ,全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法,平常我们也称之为”80对20″规则,EMBA、MBA等主流商管教育均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。

15、RFM分析

根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究,客户数据库中有三个要素:R(Recency)、F(Frequency)、M(Monetary)。

消费金额是所有数据库报告的支柱,也可以验证“帕雷托法则”(Pareto’s Law)——公司80%的收入来自20%的顾客。

“↑”表示大于均值,“↓”表示小于均值

因为有三个变量,所以要使用三维坐标系进行展示,X轴表示Recency,Y 轴表示Frequency,Z轴表示Monetary,坐标系的8个象限分别表示8类用户,根据上表中的分类,可以用如下图形进行描述:

以上就是关于RFM模型的一个大致的框架介绍。接下来我们谈谈如何运用这个模型对实际工作的老客户做一个分类。

二、RFM标准分析

在数云等类似的CRM系统中,又把客户分成五等分,这个五等分分析相当于是一个“忠诚度的阶梯”(loyalty ladder),其诀窍在于让消费者一直顺着阶梯往上爬,把销售想象成是要将两次购买的顾客往上推成三次购买的顾客,把一次购买者变成两次的。

为了方便下面解说,把相应的象限用字母1-25表示(如下图表示)。

举个栗子:某个客户的F=1,30<R≤90,则位于22象限。

利用这个模型召回老客户之前,需要先捋清楚每一个象限的意义:

越接近右上角象限的客户越优质,复购越强,对品牌忠诚度越高;位于21-25象限的客户,只要再购买一次,就直接变成象限16的客户;位于6-10象限的客户,只要再购买一次,就直接变成象限1的客户。象限25属于流失客户,象限1属于绝对忠实老客户(这种客户沟通打电话最直接),重点关注象限5和10的客户(为什么你的忠实老客户流失了?)……

16、麦肯锡七步分析法

麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例,总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中,对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

17、用户行为决策分析模型

AISAS 模型是目前最通用的“用户决策行为分析模型”,两个具备网络特质的“S”,指出了互联网时代下搜索(Search)和分享(Share)的重要性,而不是一味地向用户进行单向的理念灌输,充分体现了互联网对于人们生活方式和消费行为的影响与改变。

18、PESTEL

PESTEL模型是用来分析宏观环境的有效工具,包括6大因素:政治、经济、社会、技术、环境和法律。

19、KANO模型

日本教授狩野纪昭(Noriaki Kano)构建出的kano模型。将影响用户满意度的因素划分为五个类型,包括:

魅力因素:用户意想不到的,如果不提供此需求,用户满意度不会降低,但当提供此需求,用户满意度会有很大提升;期望因素(一维因素):当提供此需求,用户满意度会提升,当不提供此需求,用户满意度会降低;必备因素:当优化此需求,用户满意度不会提升,当不提供此需求,用户满意度会大幅降低;无差异因素:无论提供或不提供此需求,用户满意度都不会有改变,用户根本不在意;反向因素:用户根本都没有此需求,提供后用户满意度反而会下降;

KANO模型

20、5W2H

Why为什么:为什么要这么做?理由何在?原因是什么?

What是什么:目的是什么?做什么工作?

Who谁:由谁来承担?谁来完成?谁负责?

When何时:什么时间完成?什么时机最适宜?

Where何处:在哪里做?从哪里入手?

How怎么做:如何提高效率?如何实施?方法怎样?

How much多少:做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

21、PDCA

它是单词Plan、Do、Check和Action的首字母缩写。分别代表计划、执行、检查、处理。

P (Plan) 计划:方针和目标的确定,以及整体规划的制定;D (Do) 执行:根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局并执行;C (Check) 检查:总结执行计划的结果,分清执行中的过与得,明确效果,找出问题;A (Adjust)处理:对总结检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决

PDCA循环是非常强调目标、执行和反馈的,其核心理论是:

目标导向:大环套小环、小环保大环、推动大循环;反馈机制:不断积累总结、不断提高。

附各种管理咨询理论:https://wiki.mbalib.com/wiki/Category:%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%B7%A5%E5%85%B7

精益画布——创业公司设计商业模式的最佳工具

精益画布(Lean Canvas)的发明者叫阿什·莫瑞亚(Ash Maurya),他是美国的一位连续创业者,也是“精益创业”运动的旗手。他在自己的第一本书《精益创业实战》(Scaling Lean)中详细介绍了这个工具。

精益画布只有一页纸,但非常实用。对创业公司来说,它既是对商业模式的描绘和提炼,也是一个非常简洁的商业计划书,还可以是指引公司发展方向和路径的战略规划。

3.1 “精益画布”的模块构成

精益画布一共分为九格。请注意,每个格子的大小是不同的,这是其发明者阿什·莫瑞亚(Ash Maurya)刻意设计成如此的。

这九个格子分别是:

(1)问题;
(2)客户群体细分;
(3)独特的价值主张;
(4)解决方案;
(5)渠道;
(6)收入分析;
(7)成本分析;
(8)关键指标;
(9)门槛优势。

我们制作画布的时候,最好也按照上面这个顺序进行填写。

3.2 用精益画布设计商业模式的具体步骤

精益画布的形式非常简洁,因此使用方法也极其简单:你只需要一个一个地填写所有格子,所有格子填好了,一张精益画布也就完成了。下面具体介绍每个格子应该怎么填写。

3.2.1 问题和客户群体

问题和客户群体的匹配通常是整个画布的核心,最好一块解决它们。

(1)列出一到三个最重要的问题

针对每个目标客户群体,阐述他们最需要解决的一到三个问题。

(2)列出现有的备选解决方案

除非你想解决的问题是从来没有人涉及过的(其实不太可能),否则大部分问题都有现成的解决方案。

(3)找出其他的用户角色。

找出其他可能会和目标客户进行互动的用户角色。例如:

  • 在博客平台上,客户是博客作者,而用户是读者;
  • 在搜索引擎上,客户是广告商,而用户是搜索者。

(4)锁定早期用户。

在思考前面几个问题的同时,要尽量细分目标客户群体,并进一步细化典型用户的各种特征。你的目标是找出典型的早期用户,而不是主流客户。

3.2.2 独特的价值主张

独特的价值主张位于精益画布正中间,这是画布中最重要的部分,也是最难写对的一部分。下面是一些设计独特卖点的小技巧。

(1)要与众不同,还要有独到之处

找出你的产品的不同之处,最好的办法就是直接从你要解决的头号问题出发。如果这个问题确实值得解决,那你就已经成功一大半了。

(2)针对早期用户来做设计

你现在还没到针对主流人群做设计的阶段,现阶段的首要任务应该是找出那些可能成为早期用户的人群,然后针对他们来做设计。

(3)专注最终成效

强调产品带来的好处,而非产品有什么功能。

这里有一个很有意思的公式:

直白清晰的头条 = 客户想要的结果 + 限定的时间期限 + 做不到怎么办

下面是某比萨店的宣传语,完全符合上述公式:“新鲜出炉的比萨30分钟之内送货上门,否则分文不收。”

你也可以试试这个公式。

(4)认真选择词汇,并经常使用

我们可以看看那些世界级豪华汽车品牌是如何选择一个词来作为品牌之魂的:

  • 宝马——性能;
  • 奥迪——设计;
  • 奔驰——威望。

除了强化品牌和宣传之外,使用这些关键词也可以提升搜索引擎排名。

(5)回答:什么、谁和为什么

好的独特卖点必须明确地回答头两个问题——即你的产品是什么,客户是谁。

下面是精益画布的发明者阿什·莫瑞亚为精益画布写的独特的价值主张:

精益画布
把时间用来创业,而不是写商业计划书
一种能让你更快、更有效地阐述你的商业模式的工具

(6)研究优秀案例。

要想写出好的独特卖点,最好的方法是研究你喜欢的品牌的独特卖点。访问他们的网站,看看到底为什么他们的独特卖点很吸引人,以及哪些方面做得好。

我最喜欢学习的对象有苹果公司、37signals和FreshBooks等。

(7)写一个简短有力的口号作为练手。

下面是一些例子:

  • YouTube —— 视频界的 Flickr;
  • 《异形》电影——太空版《大白鲨》。

但千万不要把这种口号和独特的价值主张给搞混了,这只是一种练手方法,目的是让你尽快找到提炼独特的价值主张的感觉。

3.2.3 解决方案

现在你所想的问题都没有经过验证和测试,所以在经过几次客户访谈之后你可能会重新给这些问题排出轻重缓急,甚至换掉一些问题。

因此,不要忙着确定详细的解决方案,只需粗略地想想,针对每个问题,你能提供的最简单的解决方案是什么。

3.2.4 渠道

无法建立起有效的客户渠道是创业公司失败的主要原因之一。创业公司的首要任务是学习和试验,而不是扩张,所以,刚刚开始的时候任何能把产品推给潜在客户的渠道都可以利用。

选择早期渠道的时候,尽量考虑到下面这些问题。

(1)免费与付费

没有什么渠道是真正免费的。即便是SEO或者社交媒体,也是需要投入人力和时间的。

(2)内联与外联

内联式渠道(Inbound Channel)是使用“拉式策略”让客户自然而然地找到你。而外联式渠道(Outbound Channel)则主要是使用“推式策略”让产品“接触”客户。

内联式渠道包括博客、SEO、电子书、白皮书以及网络讲堂等;外联式渠道包括SEM、传统媒体或者电视广告、展销会以及直接打电话等。

如果你的独特卖点还没有经过市场检验,就没必要在外联式渠道上花钱。

(3)亲力亲为与自动化

直销是最为有效的学习手段之一,因为你可以面对面与客户进行交流。先亲力亲为地进行推销,然后再自动化。

(4)亲力亲为与他人代为

别过早地寻求和大公司建立战略合作伙伴关系,虽然借用对方的渠道和信誉上位听起来很不错。

但问题是:如果没有切实可行的产品,你又怎么能得到大公司的青睐呢?你必须先亲自上阵销售你的产品,然后才能让别人来帮你销售。

(5)做口碑之前先留住客户

虽说口碑营销是一种很有效的手段,但你必须先做出来一个值得让人宣传的产品。

3.2.5 收入分析和成本分析

这两格是用来分析商业模式的发展性的,但别去预测未来三五年的事情,分析眼前的情况就可以了。

(1)收入分析

如果你打算做收费产品,那从一开始就应该收费,原因如下。

  • 价格也是产品的组成部分。在你面前有两瓶水,一瓶19元,另一瓶2元,哪瓶水更好呢?大部分人可能都会倾向于认为贵的那瓶水更好。

    这个例子可能有点简单粗暴,但它背后的道理很简单,也很重要——价格能够改变潜在用户对产品的看法。

  • 什么样的价格匹配什么样的客户。什么价位的产品都是有人买,你的产品定价正好说明了你想服务于哪个目标客户群体。
  • 让人掏钱是第一重验证。让客户给你钱是一件非常困难的事情,但也是一种初级形式的产品验证。

(2)成本分析

别去费力地预测未来的支出,把重点放在眼前,例如:

  • 访谈几十个客户(视需求确定数量)需要多少成本?
  • 开发并发布 MVP 需要多少成本?
  • 当前的支出还有哪些,把它们分为固定成本和变动成本。

最后,把收入和成本分析结合起来,计算出一个平衡点,估计一下,你需要花多少时间、金钱和精力才能达到这个平衡点。

这个信息能帮助你决定不同商业模式的优先级,即先尝试哪一种模式。

3.2.6 关键指标

不管你想要做什么产品或者提供什么服务,你总得找出几个关键的指标,用来衡量项目的进展情况——到底是好还是坏,是快还是慢,是值得继续投入还是到此为止。

另外,你在融资的时候,也需要向投资者说明项目进展情况,而融资对大部分创业企业来说都是至关重要的。因此,关键指标非常关键。

在这里要推荐的是互联网行业常用的“海盗指标”,很多人对它都很熟悉,但我们可以把它转换成另外一种形式——客户工厂(具体介绍请参阅下面的“关于客户工厂”这一小节)。

3.2.7 门槛优势

这也是非常难填的一格——所以我们把它留到了最后,因为我们自认为是优势的东西,很多时候并不是真正的优势。

例如,创业者常常把“首创”称为优势,其实这很可能是劣势,因为你需要独自承担开辟新市场的风险——也许“同行是冤家”,但他们也帮你分担了一部分市场风险。

你能数出来的行业巨头,包括丰田、谷歌、微软、苹果、Facebook……它们都不是首创者。有人甚至提出了这样一个观点“任何可能被山寨的东西都会被山寨”。

因此,真正的门槛优势必须是无法轻易被复制或者购买的。符合这个定义的门槛优势包括内部消息(请注意,不是“内幕消息”)、“专家级用户”的支持和好评、超级团队、个人权威、大型网络效应、社区、现有客户、SEO排名……

制作第1版画布的时候,你可以把这格空着,但你迟早要回答这个问题,因为它关系到你能否建立一家不被紧随而来的模仿者冲垮的公司。

3.3 使用精益画布时要遵循的一些基本原则

(1)迅速起草一张画布

不要在第1版的画布上花费太多时间,最多不超过15分钟。

(2)有些部分暂时空着也没关系

别总想着一定要琢磨出所谓的“正确”的答案,要么马上写下来,要么就留空。使用精益画布的一大优势就是非常灵活,我们可以逐步完善它。

(3)尽量短小精干

画布的空间是有限的——其发明者刻意设计成这样,这就要求你必须把商业模式的精华部分提炼出来。

(4)站在当下的角度来思考

以务实的态度来制作画布,根据目前的发展阶段和掌握的情况来填写内容。

(5)以客户为本

仅仅是调整一下客户群体,商业模式就发生翻天覆地的变化。因此,寻找原始商业模式的时候,必须围绕着客户这个核心。

3.4 关于市场认可度

前面说过,商业模式并不是一个静态的东西,而是一个动态的过程。尤其是创业企业,它们需要将商业模式变成实实在在的行动计划,进而带来可见的成果。

因此,我们还需要找到一种工具,用它来衡量我们设计出来的商业模式是不是可行,进展如何,能否达到预期,是否值得继续投入。

下面要介绍的市场认可度就是这样一种指标,将它和精益画布结合起来使用效果最佳。

创业者向投资人或利益相关者阐述自己的“真知灼见”时,最容易犯的错误就是将重心放在解决方案上,耗费大量时间来谈论产品功能的独特之处或它所涉及的重大技术突破,因为他们不可避免地会对自己的解决方案怀有创造者的偏见。

然而,投资者并没有必要去了解这些,他们更在乎的是能够在既定时间内为他们带来投资回报的商业模式,下面这些才是他们真正想了解的。

  • 市场机会有多大?他们不在乎你的客户长什么样,但是在乎你的客户有多少,也就是市场规模。
  • 怎么挣钱?他们想知道的是你的成本结构和收入曲线,也就是利润。
  • 他们还想知道,如果你成功了,你准备如何应对市场中不可避免的汹涌而来的模仿者和竞争者,也就是你的门槛优势。

这里吸引投资者的不是别的,正是市场认可度。

我们再回顾一下商业模式的定义:

商业模式就是企业如何创造价值、传递价值和获得价值的基本过程。

一个真正可行的商业模式必须满足下面这个方程式中的两个条件:

你要先为用户创造价值,才可能获得价值回报;而获得价值回报又是优化成本结构的前提。

换言之,为用户创造的价值其实是对商业模式的一种投资,当其中的部分价值转化为营业收入的时候,投资就获得了回报。

因此,我们可以给市场认可度下这样一个定义:

市场认可度是一个商业模式从用户那里获得的货币化价值。

3.5 关于客户工厂

市场认可度对衡量商业模式进展状况来说堪称无价之宝,然而它在制订日常计划方面却用处不大。

换句话说,通过衡量市场认可度,你可以直到你是不是走在正轨上,但如果你偏离了方向,它并不能告诉你怎样才能重回正轨。

因此,我们还得把市场认可度解构成更多的指标,我们需要引入一个新的工具——客户工厂蓝图。

为了让市场认可度的概念更加具体化,我们可以将一个商业模式的产出模式想象成一个工厂,这个工厂的任务就是“生产”客户。其工作流程是这样的:

  • 不经意的访客从左边输入;
  • 在黑盒子内完成价值创造、价值传递并从这些访客身上获得价值回报;
  • 右边输出愉悦的客户。

下面的客户工厂蓝图描绘了创造愉悦客户的五个步骤——获取、激活、留客、收入和口碑。

你可能已经认出来了,客户工厂蓝图中所示的步骤正是海盗指标模型,这个模型用营销漏斗描述了用户的生命周期。

这个模型之所以叫海盗指标,是因为每一步骤的英文首字母连起来读作“AARRR”,就像海盗经常喊的口号一样。

客户工厂蓝图远比漏斗形象具体,这使得它能更轻松地描述复杂概念。

4. 从商业模式到战略执行

商业模式勾勒了一家公司的蓝图和核心要素,设计了一个公司如何创造价值、传递价值以及获取价值的过程。

这张商业模式的画布,给这个团队、这个公司指明了方向。从这张画布开始,一个想法、一个策略,经过一个团队的协作和努力,慢慢成为现实,成为改变世界的壮举。

将想法和蓝图变为现实的过程,正是创业过程中最为艰辛的部分。我们需要组织好一个团队,让大家在共同目标的指引下,协同达成一个个里程碑。因此,我们需要将静态的商业模式蓝图变成一个实际的行动计划。

在这里简要介绍一个名为T-Map的工具。

T-Map 是一张执行图,它能把我们在商业模式设计中的想法,变成具体的目标和行动过程。在商业模式的设计中,我们对于价值创造-产品开发的执行;

对于价值传递-如何推进我们的营销活动和运营;价值获取-如何进行内部的组织、人力、财务工作的推进,这些内容都会通过T-Map一一呈现。

它能为整个组织确立清晰的中长期目标和阶段性目标,同时还能确保各个部门和团队之间的协同——这是成功达成组织目标的关键前提。

转摘:http://www.jintiankansha.me/t/yr4ssxefe1